Как правильно делегировать полномочия

Делегирование полномочий и как это помогает бизнесу расти. Итак, 8 шагов.
1. Определить свои цели и потребности. Под своими имеются в виду цели и потребности вас как владельца бизнеса, босса, руководителя.

Вторая половина этого шага. !ВНИМАНИЕ! понять, чем это может быть полезно вашему подчинённому, чему он научится, почувствует ли он себя более важным человеком в компании, станет ли он любить свою работу больше.

2. Выбрать правильного человека. На этом шаге обычно всё прекращается. Рекомендация — делегировать не тому, кто всё умеет, а тому, кто пока ещё не всё умеет, в чем-то сомневается, чего-то боится. Этот человек будет чувствовать прилив сил, ведь он будет узнавать что-то новое. Если сольёте кому-то, кто и так всё это уже умеет, он просто посчитает, что вы перегружаете его работой. Мотивации не будет. Цель не достигнута.

Обозначим три типа подчинённых:

— ленивый раздолбай, которого приходится пинать постоянно, иначе ничего и никуда не движется. Таких надо увольнять и брать перспективных, тех кто может вырасти. Компания, в которой нет роста, обречена на текучку кадров.

— способный, умный сотрудник, но периодически допускает ошибки. Таких нужно брать и учить. Эти парни будут стараться и лезть из кожи вон ради цели, ведь вы им доверили важное дело.

— незаменимый сотрудник, ваша правая рука. Этим ребятам надо давать новые направления. Перегружая их рутиной, вы лишаете их лояльности. Им нужны необычные проекты.

Как видим, для делегирования полномочий подходит только один тип — второй.

3. Составить чёткий план для себя (читаем для босса), обозначить конкретные результаты, дедлайны и майлстоуны По-русски это переводится примерно так. К концу года вам нужно выйти на объём продаж в 100 резиновых калош в месяц. Это значит, что к марту вы должны продавать 25 в месяц, в июле уже 50, в октябре стабильно не менее 75 и в декабре — 100.

Без дат и без цифр ваш план — постная хуйня. Если у цели нет параметров, она так и останется на бумаге. Рамки должны быть жёсткими.

4. Личный разговор с подчинённым. Никакой переписки, именно встреча и живое общение. Что должен вынести из разговора ваш подчинённый:

— результат который нужен боссу

— правила и ограничения. Здесь вы максимально даёте ему всю необходимую информацию, на основе которой он будет действовать. Инструкцию прописываем на бумаге. Это справочник подчинённого. Он всё равно не запомнит всё с первого раза, так что потратьте ваше время один раз, чтобы записать всё, что нужно получения для правильного результата. Вы же не хотите править косяки самостоятельно?

— пошаговые цели. Подчинённый должен видеть, что и за чем следует. Какая цель — первая, какая — вторая и т.д. У него должно быть чёткое понимание что, когда и в какой последовательности он будет делать

Отличный способ проверить всё ли он понял — спросить его по всем этим трём пунктам. Пусть объяснит своими словами. Вы подкорректируете и спросите снова. Не стоит излишне надеяться на сообразительность. Вам нужен результат, всегда исходите именно из этого. Нужен результат? Убедитесь, что цели и задачи понятны вашему подчинённому.

5. После встречи подчинённый САМ составляет план своих действий по достижению ваших целей. Дайте ему пару дней.

6. Вторая встреча, он показывает план. Варианты дальнейших действий:

— план шикарный. Поощрить человека. Сказать — молодец, именно поэтому я тебя и выбрал.

— план с косяками. Исправить ошибки, дополнить.

— план никуда не годится. Поздравляю, вы выбрали не того человека. Возвращаемся к пункту 2 и по новой.

7. После того как план утверждён, следим за исполнением. Здесь важно следующее. Сотрудник будет приходить к вам за советами, даже будет пытаться слить на вас какую-то работу. Всё что от вас требуется это поощрять, хвалить и поддерживать. Всю работу должен сделать он сам. Ни в коем случае не принимайте на себя ответственность и не позволяйте перекладывать её на других сотрудников. Этот ваш парень сам должен всё сделать. Все вопросы от страха неудачи. Вдохновляйте.

8. Движемся вперёд от цели к цели, проверяем завершение этапов.

Всё.